2023 (C) ГК "Ай-Би-Эм"
Лидерские компетенции
Лидерство в команде и мотивация персонала
Способность взять на себя роль лидера команды или группы, подразумевает готовность повести других за собой, помогать им в развитии и мотивировать их на достижение высоких результатов в рамках проектной или командной работы.
- 1Способствует эффективному обмену информацией в команде, обеспечивает ресурсы:− В роли лидера по собственной инициативе доносит всю необходимую информацию до сотрудников, которые непосредственно имеют дело с последствиями принимаемых решений.
− Поясняет причины принятия тех или иных решений.
− Во время совещаний или в моменты накала эмоций не позволяет команде отвлекаться от основных предметов обсуждения.
− Обеспечивает команду всем необходимым: персоналом, информацией и прочими ресурсами. - 2Обеспечивает эффективность работы команды:− Создает условия для максимально эффективного функционирования команды (например, определяет четкое направление деятельности, обеспечивает соответствующую структуру, привлекает нужных людей).
− Знает индивидуальные способности членов команды и использует их для достижения наилучших командных результатов.
− Делегирует задачи и полномочия, разумно распределяя рабочую нагрузку обеспечивая членам команды условия для достижения результатов и развития способностей.
− Оценивает индивидуальные и коллективные результаты (осуществляет обратную связь) и, при необходимости, принимает действия по корректировке ситуации. - 3Способствует росту вовлеченности и лояльности членов команды:− Публично дает высокую оценку команде, демонстрируя свою уверенность в ней.
− Поощряет проявление командного духа сотрудников, отмечает индивидуальный вклад каждого в общее дело и поощряет команду за совместную работу.
− Позитивно подходит к разрешению конфликтов, сохраняя единство команды. - 4Вдохновляет команду, формируя видение будущего:− Четко определяет основные направления деятельности, обеспечивает преданность команды общей миссии и целям.
− Подает пример путем демонстрации предпочтительных поведенческих моделей и сотрудничества в рамках группы / отдела / компании.
− Создает и обрисовывает команде перспективы будущего успеха.
− Постоянно разъясняет команде ее цели в форме, способствующей росту вовлеченности, энтузиазма и лояльности сотрудников.
Это означает...
- Обращаться к членам команды с просьбой предложить свои навыки, идеи и мнения и использовать их
- Поддерживать и поощрять членов команды
- Выносить на открытое обсуждение вопросы, самостоятельное решение которых может представляться трудным для членов команды
- Информировать членов команды о принятых решениях и представлять обоснование для принятия этих решений
- Устранять бюрократические барьеры или другие проблемы, мешающие работать членам Вашей команды
- Активно продвигать миссию и цели группы, связанные с общим стратегическим направлением деятельности компании «Ай-Би-Эм»
- Воплощать слова в реальность, объясняя, каких действий Вы ожидаете от других членов команды
- Активно работать над тем, чтобы другие бизнес-единицы и отделы высоко ценили Вашу группу
- Формировать видение будущего и работать вместе с командой по выработке общих задач для реализации своего видения
- Обрисовать членам команды захватывающую картину поставленных целей и организовать работу таким образом, чтобы члены команды с энтузиазмом решали поставленные перед ними задачи
Это не означает...
- Обращаться к членам команды с просьбой внести свой вклад, но в итоге не обрабатывать и не использовать собранную информацию
- Обвинять или критиковать членов команды
- Высказывать мнение о поведении других членов команды, при этом не обсуждать свои собственные недостатки
- Отдавать приказы и не предоставлять полной информации
- Самому увязнуть в этих проблемах и не верить, что можно их решить
- Поручать задания членам команды без объяснения конечной цели
- Устанавливать для команды правила и линии поведения, которым Вы сами не следуете (например, отношение «делайте, как я сказал, а не как делаю я»)
- Упускать возможности продемонстрировать уникальные качества и достижения членов своей группы
- Считать, что если ты хочешь, чтобы это было сделано, то ты должен сделать это сам
- Для достижения своей цели сосредоточивать свои усилия исключительно на деятельности, связанной с выполнением задания
Примеры практиков «Ай-Би-Эм»:
Уровень 1:
...И я пришел к выводу, что это было вызвано преимущественно отсутствием обмена информацией между мной и сотрудниками.
Я был новым членом этой команды, которая была создана три года назад, и 90% сотрудников работали там с первого дня существования этой команды.
И я понял, что мне не удалось завоевать их доверие.
После этого я начал проводить ежемесячные совещания с членами своей команды, где я рассказывал о том, какие действия я предпринимал, и объяснял, почему я принимал то или иное решение.
И я обнаружил, что люди стали меня принимать.
Уровень 2:
Она была нашей новой сотрудницей, тогда она успешно работала над своим первым проектом, и я решил поддержать ее усилия и ее поведенческую модель, я решил, что должен воодушевить ее.
Ее пример мог бы воодушевить и других.
Я думаю, что всем нравится, когда их хвалят, и это необходимо делать.
Это является положительным сигналом, и тогда всем хочется работать лучше.
Поэтому я пригласил ее на общее совещание, где каждый должен был представить свой проект.
Она сделала свою презентацию, и я похвалил ее за успешную работу.
Она была очень довольна, она просто светилась от радости.
Я предпочитаю делать замечания один на один, а хвалить публично.
Уровень 3:
Я считал, что этот проект был трудным и что у группы должна быть мотивация, понимал, что старания членов команды должны быть вознаграждены.
Я знал, что могу положиться на этих людей, что они самые лучшие.
Я созвал совещание по результатам выполненного проекта (пригласил руководство и коллег из других отделов) и, включив первый слайд, похвалил свою команду, рассказал всем об их вкладе (им поаплодировали).
Я похвалил каждого из них лично.
Я также настоял на том, чтобы им была выплачена премия.
Уровень 4:
Я специально потратил определенное время на то, чтобы сформулировать основную мысль, которую я хотел донести.
Знаю, что то, как я представлял свое видение и задачу, было чрезвычайно важным.
Сформулировав задачу на совещании отдела, я постарался каждый раз подкреплять эту мысль при общении с сотрудниками.
Я также осознавал важность выработки ролевой модели поведения, которую я использовал во взаимоотношениях с членами моей команды.
Я знал, что за мной, как за руководителем, будут наблюдать и оценивать, что я сделал и как я предоставлял информацию по различным вопросам.
Если я предлагал какое-то изменение, то мои слова и действия должны были это отражать.
Я понимал, что должен добиваться того, чтобы другие также придерживались этого принципа, и указывал на тех, кто не достигал ожидаемых мной результатов.
Я с радостью высказывал свое мнение всякий раз, когда это было возможно, поскольку это было важной информацией.
...И я пришел к выводу, что это было вызвано преимущественно отсутствием обмена информацией между мной и сотрудниками.
Я был новым членом этой команды, которая была создана три года назад, и 90% сотрудников работали там с первого дня существования этой команды.
И я понял, что мне не удалось завоевать их доверие.
После этого я начал проводить ежемесячные совещания с членами своей команды, где я рассказывал о том, какие действия я предпринимал, и объяснял, почему я принимал то или иное решение.
И я обнаружил, что люди стали меня принимать.
Уровень 2:
Она была нашей новой сотрудницей, тогда она успешно работала над своим первым проектом, и я решил поддержать ее усилия и ее поведенческую модель, я решил, что должен воодушевить ее.
Ее пример мог бы воодушевить и других.
Я думаю, что всем нравится, когда их хвалят, и это необходимо делать.
Это является положительным сигналом, и тогда всем хочется работать лучше.
Поэтому я пригласил ее на общее совещание, где каждый должен был представить свой проект.
Она сделала свою презентацию, и я похвалил ее за успешную работу.
Она была очень довольна, она просто светилась от радости.
Я предпочитаю делать замечания один на один, а хвалить публично.
Уровень 3:
Я считал, что этот проект был трудным и что у группы должна быть мотивация, понимал, что старания членов команды должны быть вознаграждены.
Я знал, что могу положиться на этих людей, что они самые лучшие.
Я созвал совещание по результатам выполненного проекта (пригласил руководство и коллег из других отделов) и, включив первый слайд, похвалил свою команду, рассказал всем об их вкладе (им поаплодировали).
Я похвалил каждого из них лично.
Я также настоял на том, чтобы им была выплачена премия.
Уровень 4:
Я специально потратил определенное время на то, чтобы сформулировать основную мысль, которую я хотел донести.
Знаю, что то, как я представлял свое видение и задачу, было чрезвычайно важным.
Сформулировав задачу на совещании отдела, я постарался каждый раз подкреплять эту мысль при общении с сотрудниками.
Я также осознавал важность выработки ролевой модели поведения, которую я использовал во взаимоотношениях с членами моей команды.
Я знал, что за мной, как за руководителем, будут наблюдать и оценивать, что я сделал и как я предоставлял информацию по различным вопросам.
Если я предлагал какое-то изменение, то мои слова и действия должны были это отражать.
Я понимал, что должен добиваться того, чтобы другие также придерживались этого принципа, и указывал на тех, кто не достигал ожидаемых мной результатов.
Я с радостью высказывал свое мнение всякий раз, когда это было возможно, поскольку это было важной информацией.
Уровень 1: способствует эффективному обмену информацией в команде, обеспечивает ресурсы
Упражнения для самостоятельной работы
Слушать во время проведения совещаний с членами команды
− Не отвечайте на свои собственные вопросы. Тренируйтесь «держать паузу» на протяжении хотя бы 10 секунд после того, как Вы задали вопрос.
− Если во время совещания с членами Вашей команды Вы не соглашаетесь с чьим-либо мнением, то, прежде чем представить свою точку зрения, поблагодарите члена команды за то, что он обрисовал свое видение вопроса.
− Объективно резюмируйте различные точки зрения по разным вопросам и еще раз подчеркните, что были высказаны различные мнения.
− Если в группе очевидно назревает конфликт, попросите помощи у группы.
Определите ресурсы, необходимые команде для выполнения своих задач
− Определите, какие ресурсы Вы можете обеспечить, и действуйте.
− Выявите имеющиеся ограничения с точки зрения обеспечения необходимыми ресурсами.
− Составьте себе четкую картину относительно каких-либо ограничений в предоставлении ресурсов и разработайте план получения этих ресурсов для того, чтобы Ваша команда могла выполнить свои задачи.
Полезный совет:
* Подумайте, может ли кто-то из Вашей команды найти ресурсы, необходимые команде?
Упражнения для выполнения с руководителем
Регулярно просите своего руководителя оценить стиль Вашего руководства
− Просите других определить, какие поведенческие модели Вам необходимо начать или перестать использовать для того, чтобы повысить эффективность Вашей функции в качестве лидера.
− Сосредоточьте свои усилия на изменении одной из этих поведенческих моделей в течение определенного периода времени и понаблюдайте, какое влияние это изменение окажет на других.
Полезный совет:
* Помните, что не следует спорить или отстаивать свою модель поведения, иначе в будущем Вам, вероятно, неохотно будут предоставлять честную информацию
Попросите Вашего руководителя указать вам нескольких наставников, обладающих сильными лидерскими навыками
− Организуйте проведение регулярных бесед хотя бы с одним из этих наставников.
− Поставьте себе задачу обсуждать конкретные вопросы, касающиеся Вашего отдела.
− Моделируйте свое поведение в соответствии с рекомендациями Вашего наставника и используйте любые предложения, которые он или она могут сделать.
Упражнения для выполнения с другими людьми
Активизируйте свое общение с коллегами и другими руководителями, чей стиль управления значительно отличается от Вашего
− Беседуйте с ними об их работе и о тех поведенческих моделях, которые они используют для управления своими сотрудниками.
− Определите те методы или поведенческие модели, которые Вы бы хотели интегрировать в свой собственный управленческий подход.
Используйте регулярные совещания с членами Вашей команды как возможность обменяться информацией и идеями
− Обеспечьте наличие всей информации, которая необходима членам Вашей команды для осуществления повседневной работы.
− Включайте информацию о «более широкой картине» — мероприятиях в организации, которые помогут членам команды понять цели организации.
− Совместно с группой рассмотрите, как улучшить результаты деятельности команды и как Ваша команда может внести свой вклад в достижение целей всей организации.
− Кратко записывайте все предложенные идеи.
− Совместно с группой определите, как эти идеи могут быть реализованы на практике.
Полезный совет:
* Периодически оценивайте эффективность совещаний с членами Вашей команды. Присутствуют ли на них все члены команды? Активно ли они участвуют в выработке решений? Почему они это делают или почему они этого не делают?
Определите четкие цели деятельности членов команды
Эти цели должны быть:
→ Конкретными: описывать, каким должен быть конечный результат.
→ Измеримыми: выражены в единицах, поддающихся количественному исчислению.
→ Достижимыми: задача должна быть реалистичной.
→ Актуальными: связанными с задачами организации или отдела.
→ Четко определенными во времени: должны быть указаны целевые сроки выполнения задачи.
− Проинформируйте членов своей команды об этих целях.
− Попросите их высказать свое мнение.
− Регулярно (например, ежеквартально, ежегодно) сравнивайте результаты деятельности со стандартами, которые Вы установили для сферы ответственности каждого.
− Обязательно встречайтесь с теми членами Вашей команды, которые испытывают трудности в достижении поставленной цели, и обсуждайте с ними возможности улучшения результатов их деятельности.
Полезный совет:
* Чрезвычайно важно просить членов команды высказать свои предложения по формулировке задач.
Это:
→ помогает поднимать командный дух
→ обеспечивает преданность команды общим целям
→ обеспечивает понимание сотрудниками поставленных перед ними задач.
Слушать во время проведения совещаний с членами команды
− Не отвечайте на свои собственные вопросы. Тренируйтесь «держать паузу» на протяжении хотя бы 10 секунд после того, как Вы задали вопрос.
− Если во время совещания с членами Вашей команды Вы не соглашаетесь с чьим-либо мнением, то, прежде чем представить свою точку зрения, поблагодарите члена команды за то, что он обрисовал свое видение вопроса.
− Объективно резюмируйте различные точки зрения по разным вопросам и еще раз подчеркните, что были высказаны различные мнения.
− Если в группе очевидно назревает конфликт, попросите помощи у группы.
Определите ресурсы, необходимые команде для выполнения своих задач
− Определите, какие ресурсы Вы можете обеспечить, и действуйте.
− Выявите имеющиеся ограничения с точки зрения обеспечения необходимыми ресурсами.
− Составьте себе четкую картину относительно каких-либо ограничений в предоставлении ресурсов и разработайте план получения этих ресурсов для того, чтобы Ваша команда могла выполнить свои задачи.
Полезный совет:
* Подумайте, может ли кто-то из Вашей команды найти ресурсы, необходимые команде?
Упражнения для выполнения с руководителем
Регулярно просите своего руководителя оценить стиль Вашего руководства
− Просите других определить, какие поведенческие модели Вам необходимо начать или перестать использовать для того, чтобы повысить эффективность Вашей функции в качестве лидера.
− Сосредоточьте свои усилия на изменении одной из этих поведенческих моделей в течение определенного периода времени и понаблюдайте, какое влияние это изменение окажет на других.
Полезный совет:
* Помните, что не следует спорить или отстаивать свою модель поведения, иначе в будущем Вам, вероятно, неохотно будут предоставлять честную информацию
Попросите Вашего руководителя указать вам нескольких наставников, обладающих сильными лидерскими навыками
− Организуйте проведение регулярных бесед хотя бы с одним из этих наставников.
− Поставьте себе задачу обсуждать конкретные вопросы, касающиеся Вашего отдела.
− Моделируйте свое поведение в соответствии с рекомендациями Вашего наставника и используйте любые предложения, которые он или она могут сделать.
Упражнения для выполнения с другими людьми
Активизируйте свое общение с коллегами и другими руководителями, чей стиль управления значительно отличается от Вашего
− Беседуйте с ними об их работе и о тех поведенческих моделях, которые они используют для управления своими сотрудниками.
− Определите те методы или поведенческие модели, которые Вы бы хотели интегрировать в свой собственный управленческий подход.
Используйте регулярные совещания с членами Вашей команды как возможность обменяться информацией и идеями
− Обеспечьте наличие всей информации, которая необходима членам Вашей команды для осуществления повседневной работы.
− Включайте информацию о «более широкой картине» — мероприятиях в организации, которые помогут членам команды понять цели организации.
− Совместно с группой рассмотрите, как улучшить результаты деятельности команды и как Ваша команда может внести свой вклад в достижение целей всей организации.
− Кратко записывайте все предложенные идеи.
− Совместно с группой определите, как эти идеи могут быть реализованы на практике.
Полезный совет:
* Периодически оценивайте эффективность совещаний с членами Вашей команды. Присутствуют ли на них все члены команды? Активно ли они участвуют в выработке решений? Почему они это делают или почему они этого не делают?
Определите четкие цели деятельности членов команды
Эти цели должны быть:
→ Конкретными: описывать, каким должен быть конечный результат.
→ Измеримыми: выражены в единицах, поддающихся количественному исчислению.
→ Достижимыми: задача должна быть реалистичной.
→ Актуальными: связанными с задачами организации или отдела.
→ Четко определенными во времени: должны быть указаны целевые сроки выполнения задачи.
− Проинформируйте членов своей команды об этих целях.
− Попросите их высказать свое мнение.
− Регулярно (например, ежеквартально, ежегодно) сравнивайте результаты деятельности со стандартами, которые Вы установили для сферы ответственности каждого.
− Обязательно встречайтесь с теми членами Вашей команды, которые испытывают трудности в достижении поставленной цели, и обсуждайте с ними возможности улучшения результатов их деятельности.
Полезный совет:
* Чрезвычайно важно просить членов команды высказать свои предложения по формулировке задач.
Это:
→ помогает поднимать командный дух
→ обеспечивает преданность команды общим целям
→ обеспечивает понимание сотрудниками поставленных перед ними задач.
Уровень 2: обеспечивает эффективность работы команды
Упражнения для самостоятельной работы
Проведите самопроверку для повышения эффективности работы команды
− Будьте открытыми, если члены Вашей команды выскажут Вам свое мнение относительно результатов Вашей деятельности – примите это и вынесите из этого урок.
− Следите за тем, чтобы Вы положительно отзывались о сильных чертах и способностях других и, по мере возможности, воздерживайтесь от критики других в Ваших беседах.
− Следите за тем, что и как Вы говорите о Ваших коллегах и членах Вашей команды.
− Старайтесь непосредственно напрямую поговорить с теми, кто не следует данным указаниям:
Быстро оцените сложности, которые могут препятствовать эффективности команды, и вынесите их на общее обсуждение
− Когда Вы анализируете какой-то вопрос, проблему или возможность, постарайтесь определить все вовлеченные стороны.
− Попросите каждого представить свое видение проблемы, попросите высказать идеи по решению данной проблемы, а также определите потребности и ожидания каждого члена команды.
− Внимательно выслушайте мнение каждого поблагодарите всех за участие и высказанные идеи.
Полезные советы:
* Предложите другим членам команды сделать то же самое.
* Пусть члены Вашей команды поработают над этим вместе с Вами. Вовлечение членов команды в процесс определения задач будет способствовать их большей приверженности выработанным идеям.
Проанализируйте Вашу эффективность в передаче процесса принятия решений на самый нижний уровень в иерархии и делегируйте полномочия членам своей команды
− Проанализируйте те виды деятельности, которые записаны у вас в графике и которые Ваша команда должна будет выполнить в следующем месяце.
− Определите членов команды, которым Вы поручите каждое из этих заданий.
− Укажите уровень полномочий, которым наделяется данный сотрудник для выполнения этой работы.
− Соответствующим образом адаптируйте свою руководящую деятельность.
− Проанализируйте свои результаты, задав себе следующие вопросы:
Полезный совет:
* Время, потраченное Вами на деятельность одного из участников процесса (например, составление отчета, проведение анализа, проведение переговоров с поставщиком), – это время, которое Вы не уделили руководству своей командой и обеспечению ее мотивации.
Избегайте деструктивного поведения, которое может нанести урон эффективности команды
Например:
− Прекращение дискуссии – заявление или действие, которое обрывает обсуждение и не предполагает его продолжения.
− Ваши утверждения о том, что следовало бы сделать – такие выражения, как «Вам следует сделать это», звучат как поучающие и намекают на то, что я знаю это лучше, чем Вы.
− Принижение – преуменьшать значение чьего-либо комментария неуместным ободрением, отвлечением на другую тему или переводом этого комментария в шутку.
− Угроза – выражение намерения причинить вред.
− Общение через кого-то другого – передача заявления, выражающего неудовлетворение, не напрямую, а через кого-то.
− Чтение мыслей – самонадеянное предположение, что Ваше восприятие неявного сообщения является верным и не требует разъяснения, или же предположение, что другой человек умеет читать мысли.
− Молчаливое недовольство – чувство возмущения или гнева по отношению к человеку, но отказ от обсуждения проблемы непосредственно с самим человеком.
− Двойной смысл – передача сообщения, когда слова выражают одно, а язык жестов и отношение указывают на совершенно другое.
− Осуждение/обвинение – обвинение или осуждение другого человека, часто сопряженное перекладыванием вины на других.
− Преждевременный совет – предоставление немедленного совета кому-либо без учета чувств человека, не выслушав его и не оказав помощи в решении проблемы.
Полезный совет:
* Эффективное общение с другими на равных улучшает взаимоотношения в команде и повышает эффективность ее работы. Передайте список примеров деструктивного поведения членам Вашей команды и попросите их прокомментировать его.
Упражнения для выполнения с руководителем
При распределении заданий и проектов необходимо разработать механизмы, позволяющие Вам и Вашему руководителю контролировать процесс выполнения поставленных задач
− Например, составление промежуточного отчета о ходе выполнения работ или планирование проведения регулярных совещаний, для того чтобы информировать свое руководство о выполнении поставленных задач.
− Информирование своего руководителя о наличии проблем на раннем этапе, пока они не стали более серьезными.
− Обращение к руководителю за предложениями, которые команда могла бы использовать для преодоления сложностей, продолжая при этом сосредоточивать внимание на достижении поставленной задачи.
Полезный совет:
* В конце проекта уделите некоторое время обсуждению с Вашим руководителем того, каковы были успешные аспекты этого конкретного проекта. Выделите время на обсуждение проблемных областей, и того, как бы Вы их по-иному решали в будущем.
Упражнения для выполнения с другими людьми
Запланируйте для Вашей бизнес-единицы / отдела специальное совещание (возможно, вне офиса) для обсуждения важных вопросов, касающихся результатов деятельности
− Составьте четкую повестку дня, а также определите конкретные цели, которых Вы хотите добиться на этом совещании, и проинформируйте об этом членов своей команды.
− Если члены Вашей команды работают в разных географических точках, подумайте проведении телеконференции, если Вы не можете всех собрать в одном месте.
− Используйте специальные совещания для выработки и согласования плана действий, a также укрепления доверия, боевого духа и вовлеченности всех членов команды в общее дело.
Разъясните приемлемые в команде поведенческие модели для повышения эффективности ее работы
− Составьте для Вашего отдела / бизнес-единицы краткий список «норм» или «ценностей» (не более шести), которыми необходимо руководствоваться при принятии решений и в межличностных поведенческих моделях.
− Эти нормы могут быть чрезвычайно полезны при выработке определенной культуры отношений в Вашей команде
− Удостоверьтесь, что эти правила распространяются и на Вас. Например, если Вы содействуете созданию такого климата, который помогает разрешении конфликтов, то будьте также готовы решать любые конфликты или трудности, которыми Ваши непосредственные подчиненные могут сталкиваться в отношениях с Вами.
− Используйте эти нормы как директивы при обсуждении результатов работы решении межличностных проблем внутри команды.
Полезные советы:
* Список можно было бы составить на совещании, где все члены команды могли бы участвовать в определении культуры отношений в команде.
* Проанализируйте уместность этих норм и для других отделов / бизнес-единиц компании «Ай-Би-Эм». Поделитесь своим опытом с руководителями других команд.
Попросите членов команды оценить эффективность команды. Проследите, чтобы были выявлены как сильные, так и слабые стороны
− Критерии оценки могут включать в себя следующее:
→ Ясность цели
→ Решение проблем
→ Принятие решений
→ Внесение изменений
→ Ориентация на клиента
→ Качество работы
→ Урегулирование конфликтов
→ Рабочие процессы
→ Обратная связь
− Оцените свою команду по каждому критерию в соответствии с данной шкалой:
→ 1 = Команда совершенно неэффективна
→ 2 = Команда слабоэффективна
→ 3 = Команда эффективна в некоторых ситуациях, но не во всех
→ 4 = В большинстве случаев команда эффективна
→ 5 = Команда всегда эффективна
− Пересматривайте результаты каждые три месяца. Запланируйте часть рабочего времени для работы над теми областями, которые соответствуют 1 и 2 уровню оценочной шкалы.
− Во время анализа подумайте об оценочных критериях. Не нужно ли что-нибудь добавить в этот список? Может быть, некоторые критерии уже неактуальны?
− Проводите эту оценку каждые три месяца для того, чтобы узнать, улучшается ли эффективность группы.
Полезный совет:
* Следите за состоянием дел, анализируйте его, чтобы понять, нет ли каких-либо моделей для решения проблем в более слабых областях. Обсудите эти области с членами Вашей команды.
Предпримите конкретные шаги для сосредоточения усилий всех членов команды на достижении конечных целей и задач
− Убедитесь, что каждый член Вашей команды понимает, какой вклад он или она вносит в общий успех проекта и группы.
− Помните, что для того, чтобы команда выполнила свои задачи, она должна работать слаженно.
− Помогите группе не отвлекаться от общей цели.
Полезный совет:
* Вспомните, какие инструменты общения Вы использовали? Насколько они были эффективны? Что бы Вы могли использовать вместо них в следующий раз?
Проведите самопроверку для повышения эффективности работы команды
− Будьте открытыми, если члены Вашей команды выскажут Вам свое мнение относительно результатов Вашей деятельности – примите это и вынесите из этого урок.
− Следите за тем, чтобы Вы положительно отзывались о сильных чертах и способностях других и, по мере возможности, воздерживайтесь от критики других в Ваших беседах.
− Следите за тем, что и как Вы говорите о Ваших коллегах и членах Вашей команды.
− Старайтесь непосредственно напрямую поговорить с теми, кто не следует данным указаниям:
- Четко объясните влияние отрицательных комментариев на общие результаты работы и их восприятие командой
- Поговорите с этим человеком и попытайтесь выяснить причину его отрицательных комментариев. Мотивом для определенного поведения могут быть различные предпосылки – каковы предпосылки Вашего собеседника? Существуют ли веские причины для этих предпосылок? Как можно проверить такие предпосылки?
- При необходимости просто заявите, что выражение отрицательных ожиданий не приветствуется, и укажите на важность продолжения этим сотрудником его работы
Быстро оцените сложности, которые могут препятствовать эффективности команды, и вынесите их на общее обсуждение
− Когда Вы анализируете какой-то вопрос, проблему или возможность, постарайтесь определить все вовлеченные стороны.
− Попросите каждого представить свое видение проблемы, попросите высказать идеи по решению данной проблемы, а также определите потребности и ожидания каждого члена команды.
− Внимательно выслушайте мнение каждого поблагодарите всех за участие и высказанные идеи.
Полезные советы:
* Предложите другим членам команды сделать то же самое.
* Пусть члены Вашей команды поработают над этим вместе с Вами. Вовлечение членов команды в процесс определения задач будет способствовать их большей приверженности выработанным идеям.
Проанализируйте Вашу эффективность в передаче процесса принятия решений на самый нижний уровень в иерархии и делегируйте полномочия членам своей команды
− Проанализируйте те виды деятельности, которые записаны у вас в графике и которые Ваша команда должна будет выполнить в следующем месяце.
− Определите членов команды, которым Вы поручите каждое из этих заданий.
− Укажите уровень полномочий, которым наделяется данный сотрудник для выполнения этой работы.
− Соответствующим образом адаптируйте свою руководящую деятельность.
− Проанализируйте свои результаты, задав себе следующие вопросы:
- Делегирую ли я основные полномочия только одному или двум членам команды?
- Принимаю ли я все решения сам?
- Могу ли я поручить какую-либо работу кому-нибудь, кто находится на более низком уровне в иерархии?
- Не чрезмерно ли я все контролирую, указывая тем, кому не нужна помощь, как следует решить проблему и как действовать?
Полезный совет:
* Время, потраченное Вами на деятельность одного из участников процесса (например, составление отчета, проведение анализа, проведение переговоров с поставщиком), – это время, которое Вы не уделили руководству своей командой и обеспечению ее мотивации.
Избегайте деструктивного поведения, которое может нанести урон эффективности команды
Например:
− Прекращение дискуссии – заявление или действие, которое обрывает обсуждение и не предполагает его продолжения.
− Ваши утверждения о том, что следовало бы сделать – такие выражения, как «Вам следует сделать это», звучат как поучающие и намекают на то, что я знаю это лучше, чем Вы.
− Принижение – преуменьшать значение чьего-либо комментария неуместным ободрением, отвлечением на другую тему или переводом этого комментария в шутку.
− Угроза – выражение намерения причинить вред.
− Общение через кого-то другого – передача заявления, выражающего неудовлетворение, не напрямую, а через кого-то.
− Чтение мыслей – самонадеянное предположение, что Ваше восприятие неявного сообщения является верным и не требует разъяснения, или же предположение, что другой человек умеет читать мысли.
− Молчаливое недовольство – чувство возмущения или гнева по отношению к человеку, но отказ от обсуждения проблемы непосредственно с самим человеком.
− Двойной смысл – передача сообщения, когда слова выражают одно, а язык жестов и отношение указывают на совершенно другое.
− Осуждение/обвинение – обвинение или осуждение другого человека, часто сопряженное перекладыванием вины на других.
− Преждевременный совет – предоставление немедленного совета кому-либо без учета чувств человека, не выслушав его и не оказав помощи в решении проблемы.
Полезный совет:
* Эффективное общение с другими на равных улучшает взаимоотношения в команде и повышает эффективность ее работы. Передайте список примеров деструктивного поведения членам Вашей команды и попросите их прокомментировать его.
Упражнения для выполнения с руководителем
При распределении заданий и проектов необходимо разработать механизмы, позволяющие Вам и Вашему руководителю контролировать процесс выполнения поставленных задач
− Например, составление промежуточного отчета о ходе выполнения работ или планирование проведения регулярных совещаний, для того чтобы информировать свое руководство о выполнении поставленных задач.
− Информирование своего руководителя о наличии проблем на раннем этапе, пока они не стали более серьезными.
− Обращение к руководителю за предложениями, которые команда могла бы использовать для преодоления сложностей, продолжая при этом сосредоточивать внимание на достижении поставленной задачи.
Полезный совет:
* В конце проекта уделите некоторое время обсуждению с Вашим руководителем того, каковы были успешные аспекты этого конкретного проекта. Выделите время на обсуждение проблемных областей, и того, как бы Вы их по-иному решали в будущем.
Упражнения для выполнения с другими людьми
Запланируйте для Вашей бизнес-единицы / отдела специальное совещание (возможно, вне офиса) для обсуждения важных вопросов, касающихся результатов деятельности
− Составьте четкую повестку дня, а также определите конкретные цели, которых Вы хотите добиться на этом совещании, и проинформируйте об этом членов своей команды.
− Если члены Вашей команды работают в разных географических точках, подумайте проведении телеконференции, если Вы не можете всех собрать в одном месте.
− Используйте специальные совещания для выработки и согласования плана действий, a также укрепления доверия, боевого духа и вовлеченности всех членов команды в общее дело.
Разъясните приемлемые в команде поведенческие модели для повышения эффективности ее работы
− Составьте для Вашего отдела / бизнес-единицы краткий список «норм» или «ценностей» (не более шести), которыми необходимо руководствоваться при принятии решений и в межличностных поведенческих моделях.
− Эти нормы могут быть чрезвычайно полезны при выработке определенной культуры отношений в Вашей команде
− Удостоверьтесь, что эти правила распространяются и на Вас. Например, если Вы содействуете созданию такого климата, который помогает разрешении конфликтов, то будьте также готовы решать любые конфликты или трудности, которыми Ваши непосредственные подчиненные могут сталкиваться в отношениях с Вами.
− Используйте эти нормы как директивы при обсуждении результатов работы решении межличностных проблем внутри команды.
Полезные советы:
* Список можно было бы составить на совещании, где все члены команды могли бы участвовать в определении культуры отношений в команде.
* Проанализируйте уместность этих норм и для других отделов / бизнес-единиц компании «Ай-Би-Эм». Поделитесь своим опытом с руководителями других команд.
Попросите членов команды оценить эффективность команды. Проследите, чтобы были выявлены как сильные, так и слабые стороны
− Критерии оценки могут включать в себя следующее:
→ Ясность цели
→ Решение проблем
→ Принятие решений
→ Внесение изменений
→ Ориентация на клиента
→ Качество работы
→ Урегулирование конфликтов
→ Рабочие процессы
→ Обратная связь
− Оцените свою команду по каждому критерию в соответствии с данной шкалой:
→ 1 = Команда совершенно неэффективна
→ 2 = Команда слабоэффективна
→ 3 = Команда эффективна в некоторых ситуациях, но не во всех
→ 4 = В большинстве случаев команда эффективна
→ 5 = Команда всегда эффективна
− Пересматривайте результаты каждые три месяца. Запланируйте часть рабочего времени для работы над теми областями, которые соответствуют 1 и 2 уровню оценочной шкалы.
− Во время анализа подумайте об оценочных критериях. Не нужно ли что-нибудь добавить в этот список? Может быть, некоторые критерии уже неактуальны?
− Проводите эту оценку каждые три месяца для того, чтобы узнать, улучшается ли эффективность группы.
Полезный совет:
* Следите за состоянием дел, анализируйте его, чтобы понять, нет ли каких-либо моделей для решения проблем в более слабых областях. Обсудите эти области с членами Вашей команды.
Предпримите конкретные шаги для сосредоточения усилий всех членов команды на достижении конечных целей и задач
− Убедитесь, что каждый член Вашей команды понимает, какой вклад он или она вносит в общий успех проекта и группы.
− Помните, что для того, чтобы команда выполнила свои задачи, она должна работать слаженно.
− Помогите группе не отвлекаться от общей цели.
Полезный совет:
* Вспомните, какие инструменты общения Вы использовали? Насколько они были эффективны? Что бы Вы могли использовать вместо них в следующий раз?
Уровень 3: способствует росту вовлеченности и лояльности членов команды
Упражнения для самостоятельной работы
Поддерживайте команду публично, демонстрируя свою уверенность в команде перед другими
− Введите в практику признание конкретных усилий членов Вашей команды на совещаниях отдела, отмечая вклад этих усилий в выполнение общей задачи Вашей группы.
− Используйте официальные формы общения для признания успешных результатов деятельности команды
− Когда Вы рассматриваете результаты деятельности, с тем чтобы высказать признательность отдельным лицам, убедитесь, что Вы включаете всех тех, кто внес свой вклад в успех: например, Ваших коллег, занимающих такой же пост, тех, кто осуществлял поддержку, и т.д.
− На публичных собраниях (например, на совещании у руководства) отдайте должное успеху отдельных сотрудников и команд, уточнив, что конкретно было выполнено хорошо.
− Держите своего руководителя в курсе успехов команды и успешных результатов деятельности конкретных членов команды.
− Готовьте письменную информацию об инициативах Вашей команды для информационного бюллетеня компании.
− Выбирайте ключевой проект для публичного признания заслуг члена команды, который только что закончил ключевое стратегическое задание.
− Содействуйте и поддерживайте празднование командой выполнения новой, трудной задачи или проекта, требующих полной отдачи. Публично празднуйте успех команды.
Полезный совет:
* Поговорите со своими коллегами о том, как бы они хотели отпраздновать успех. Помните, что членам Вашей команды будет приятно, если они получат признание своих успехов различными способами.
Используйте следующие навыки и поведенческие модели для позитивного управления конфликтами в Вашей команде
− Подчеркивайте общность целей для всех и зависимость каждого друг от друга.
− Относитесь к каждому человеку с уважением.
− Развивайте в себе умение слушать.
− Помогайте определить проблему, обучая других быть краткими и придерживаться фактов; учите избегать бесконечного повторения одних и тех же вещей.
− Настаивайте на достижении подлинного консенсуса.
− Предупреждайте членов своей команды, что необходимо избегать ситуаций, когда люди соглашаются лишь оттого, что они устали спорить.
− Используйте групповые местоимения (мы, нас, наше).
− Благодарите членов команды за их участие.
Упражнения для выполнения с руководителем
Празднуйте успехи команды для повышения результатов деятельности в будущем
− Составьте список всех стратегий поощрения, использованных Вашим руководителем для поощрения Вас и Вашей команды в прошедшем году.
− Оцените эти стратегии по их эффективности в мотивации и вовлечении членов группы в работу.
− Покажите этот список своему руководителю для того, чтобы узнать его цели при использовании стратегий поощрения, получивших самую высокую/самую низкую оценку.
− После успешного выполнения командой своей задачи обратитесь к своему списку стратегий поощрения и выберите наиболее подходящую из них для того, чтобы отпраздновать успех команды.
Упражнения для выполнения с другими людьми
Используйте регулярные совещания членов команды для того, чтобы решить конкурирующие между собой приоритетные задачи
− Поразмышляйте вместе с группой над тем, как улучшить результаты команды и какой вклад команда может внести в достижение целей «Ай-Би-Эм», а также целей отдела / бизнес-единицы.
− Пусть группа разработает свои правила поведения (например, «представлять факты, а не эмоции» или «дайте человеку договорить, прежде чем начнете говорить сами»).
− Поддерживайте тех членов своей команды, кто берет на себя риск, предлагая новые пути решения задачи.
− Попросите членов команды помочь друг другу в определении приоритетов.
− Помогите команде понять, как эти приоритетные задачи вносят свой вклад в успех компании «Ай-Би-Эм». Определите все вместе, как управлять этими конфликтами и как их разрешать.
Полезный совет:
* Стимулируйте всех членов группы принимать участие в обсуждениях. Если кому-то неловко высказываться перед всеми членами группы, предложите ему/ей выразить свои мысли иным образом (например, по электронной почте, в дискуссиях один на один).
Поддерживайте команду публично, демонстрируя свою уверенность в команде перед другими
− Введите в практику признание конкретных усилий членов Вашей команды на совещаниях отдела, отмечая вклад этих усилий в выполнение общей задачи Вашей группы.
− Используйте официальные формы общения для признания успешных результатов деятельности команды
− Когда Вы рассматриваете результаты деятельности, с тем чтобы высказать признательность отдельным лицам, убедитесь, что Вы включаете всех тех, кто внес свой вклад в успех: например, Ваших коллег, занимающих такой же пост, тех, кто осуществлял поддержку, и т.д.
− На публичных собраниях (например, на совещании у руководства) отдайте должное успеху отдельных сотрудников и команд, уточнив, что конкретно было выполнено хорошо.
− Держите своего руководителя в курсе успехов команды и успешных результатов деятельности конкретных членов команды.
− Готовьте письменную информацию об инициативах Вашей команды для информационного бюллетеня компании.
− Выбирайте ключевой проект для публичного признания заслуг члена команды, который только что закончил ключевое стратегическое задание.
− Содействуйте и поддерживайте празднование командой выполнения новой, трудной задачи или проекта, требующих полной отдачи. Публично празднуйте успех команды.
Полезный совет:
* Поговорите со своими коллегами о том, как бы они хотели отпраздновать успех. Помните, что членам Вашей команды будет приятно, если они получат признание своих успехов различными способами.
Используйте следующие навыки и поведенческие модели для позитивного управления конфликтами в Вашей команде
− Подчеркивайте общность целей для всех и зависимость каждого друг от друга.
− Относитесь к каждому человеку с уважением.
− Развивайте в себе умение слушать.
− Помогайте определить проблему, обучая других быть краткими и придерживаться фактов; учите избегать бесконечного повторения одних и тех же вещей.
− Настаивайте на достижении подлинного консенсуса.
− Предупреждайте членов своей команды, что необходимо избегать ситуаций, когда люди соглашаются лишь оттого, что они устали спорить.
− Используйте групповые местоимения (мы, нас, наше).
− Благодарите членов команды за их участие.
Упражнения для выполнения с руководителем
Празднуйте успехи команды для повышения результатов деятельности в будущем
− Составьте список всех стратегий поощрения, использованных Вашим руководителем для поощрения Вас и Вашей команды в прошедшем году.
− Оцените эти стратегии по их эффективности в мотивации и вовлечении членов группы в работу.
− Покажите этот список своему руководителю для того, чтобы узнать его цели при использовании стратегий поощрения, получивших самую высокую/самую низкую оценку.
− После успешного выполнения командой своей задачи обратитесь к своему списку стратегий поощрения и выберите наиболее подходящую из них для того, чтобы отпраздновать успех команды.
Упражнения для выполнения с другими людьми
Используйте регулярные совещания членов команды для того, чтобы решить конкурирующие между собой приоритетные задачи
− Поразмышляйте вместе с группой над тем, как улучшить результаты команды и какой вклад команда может внести в достижение целей «Ай-Би-Эм», а также целей отдела / бизнес-единицы.
− Пусть группа разработает свои правила поведения (например, «представлять факты, а не эмоции» или «дайте человеку договорить, прежде чем начнете говорить сами»).
− Поддерживайте тех членов своей команды, кто берет на себя риск, предлагая новые пути решения задачи.
− Попросите членов команды помочь друг другу в определении приоритетов.
− Помогите команде понять, как эти приоритетные задачи вносят свой вклад в успех компании «Ай-Би-Эм». Определите все вместе, как управлять этими конфликтами и как их разрешать.
Полезный совет:
* Стимулируйте всех членов группы принимать участие в обсуждениях. Если кому-то неловко высказываться перед всеми членами группы, предложите ему/ей выразить свои мысли иным образом (например, по электронной почте, в дискуссиях один на один).
Уровень 4: вдохновляет команду, формируя видение будущего
Упражнения для самостоятельной работы
Обеспечивает стратегический контекст для Ваших подчиненных и членов Вашей команды
− Используйте регулярные совещания с членами Вашей команды для стратегическим того, чтобы ознакомить их со стратегическим направлением деятельности организации, а также для того, чтобы информировать о деятельности Вашего отдела и организации в целом.
Выработайте четкое и эффективное понимание командой необходимых изменений, которые затронут умы и души Ваших сотрудников
− Джон Коттер выделяет шесть основных черт эффективного определения перспективы и максимально использует их при определении перспективы и стратегии деятельности. Эффективное понимание перспективы:
→ Передает зримую картину будущего.
→ Затрагивает долгосрочные интересы сотрудников.
→ Состоит из реалистичных и достижимых целей.
→ Является достаточно четким для определения направления процесса принятия решений.
→ Является достаточно гибким, что позволяет сотрудникам проявлять инициативу и вносить коррективы в соответствии с изменяющимися условиями.
→ Просто для объяснения.
Полезные советы:
* Подумайте, что определяет четкое видение перспективы или задачи?
* Что Вы сделали для того, чтобы вызвать энтузиазм и заинтересованность Ваших сотрудников?
* Какие шаги Вы предприняли для того, чтобы ознакомить сотрудников с перспективой изменений?
Уделите время выработке видения своей собственной роли и попробуйте действовать в соответствии с этим видением
− Ha протяжении нескольких следующих месяцев:
Полезный совет:
* Постарайтесь получить консультацию из внешних источников, будь то общение с другими людьми или справочные материалы.
Выработайте концепцию и четко сформулируйте Ваше видение по внедрению
− Составьте письменную и устную презентацию Вашего видения.
− Сделайте презентацию о Вашем видении будущего для Вашего отдела / бизнес-единицы (на совещаниях малых или больших групп). Потренируйтесь в представлении своей презентации перед Вашими коллегами для того, чтобы они высказали свое мнение относительно Вашего стиля представления презентации.
− Составьте коммуникативный план для того, чтобы добиться понимания перспективы всеми сотрудниками (например, установите всплывающее окно напоминанием на компьютере, повесьте плакаты)
− Изыскивайте возможности проявиться Вашему видению будущего в повседневной работе (например, беседуйте с сотрудниками своих отделов / бизнес-единиц о том, что они делают для того, чтобы внедрить изменения).
Полезные советы:
* Проанализируйте, какие действия Вы предприняли для того, чтобы сформировать видение будущего и подтверждать свои слова делом?
* С какими препятствиями Вы сталкивались при передаче своей информации и что Вы сделали для того, чтобы преодолеть эти препятствия?
Работайте над развитием своих навыков подготовки и представления мотивирующих и впечатляющих презентаций и выступлений
− Руководствуйтесь следующими принципами при составлении своей речи или выступления.
− По возможности персонифицируйте Вашу информацию для того, чтобы передать Вашу увлеченность этими вопросами.
Упражнения для выполнения с руководителем
Создайте ролевую модель и желаемые модели поведения
− Определите, кого из руководителей многие считают прекрасным лидером.
− Понаблюдайте за этим человеком в действии и возьмите себе на заметку, что он делает для того, чтобы вдохновить, поддержать и содействовать командной работе и эффективности команды.
− Если этот человек является членом Вашей бизнес-единицы / отдела, попросите его понаблюдать за Вами и высказать свои рекомендации ипредложения относительно того, как Вы могли бы усовершенствовать свои навыки.
− Используйте эти рекомендации в Ваших повседневных взаимоотношениях с членами Вашей команды и всегда помните о том, что Ваша команда воспринимает вас как образец руководителя.
Упражнения для выполнения с другими людьми
Регулярно разъясняйте команде ее цели
− Начните этот процесс с определения или пересмотра командой целей отдела / бизнес-единицы.
− Представьте проект своих первоначальных идей, на основе которого члены группы совместно сформулируют точное определение цели Вашей группы.
− По возможности используйте мнения клиентов Вашего отдела / бизнес-единицы, полученные в ходе дискуссий, чтобы удостовериться, что Ваши пересмотренные цели соответствуют их ожиданиям.
− Разместите окончательно сформулированные цели на видном месте и по достижении соглашения регулярно ссылайтесь на них в ходе совещаний с членами группы.
Полезный совет:
* Определите, представлена ли идея изменений в формулировке целей Вашей группы? Также при пересмотре целей Вашей группы уделите некоторое время оценке влияния будущих изменений.
Вселите в других Ваше воодушевление инициативами организации и поддержите их приверженность этим идеям
− Определите возможности Вашей бизнес-единицы / отдела и подчеркните связь его текущей деятельности с инициативой организации.
− С самого начала привлекайте непосредственных подчиненных других заинтересованных лиц (например, просите их высказать свое мнение, информируйте их о своем видении, вовлекайте их в разработку плана).
− При определении целей своими подчиненными / своей командой, проследите за тем, чтобы они увязывали конкретную инициативу с одной из целей, которая будет достигнута благодаря их собственным усилиям.
− Поговорите с представителями других отделов / бизнес-единиц и выясните, как они поддерживают реализацию общей инициативы организации.
Полезный совет:
* Поздравьте людей с успешной работой и достижениями при реализации инициативы и отметьте прогресс, достигнутый при выполнении каждого этапа.
Прививайте преданность и приверженность целям отдела / бизнес-единицы
− Укажите четкое направление деятельности Вашей команды для того, чтобы у нее была информация, необходимая для определения целей группы отдельных ее членов.
− Просите своих непосредственных подчиненных высказывать свое мнение. Избегайте серьезных решений или действий, не выслушав мнения всех Ваших непосредственных подчиненных.
− Изучите идеи относительно того, как можно было бы улучшить результаты работы группы. Обсудите вопросы, которые могут помочь или помешать группе достичь своих целей. Обсуждайте вопросы без предубеждения, поддерживайте тех членов группы, которые берут на себя риск, предлагая новые подходы к решению задач.
− Если Вы не можете реализовать предложение, четко объясните причину своим непосредственным подчиненным. Это поможет группе оценивать и вырабатывать предложения в будущем.
Полезные советы:
* Подумайте, какое влияние Вы оказали на других, для того чтобы они почувствовали воодушевление по поводу задач Вашего отдела и приверженность им?
* Какие действия сочетаются с целями и задачами компании «Ай-Би-Эм»?
Обеспечивает стратегический контекст для Ваших подчиненных и членов Вашей команды
− Используйте регулярные совещания с членами Вашей команды для стратегическим того, чтобы ознакомить их со стратегическим направлением деятельности организации, а также для того, чтобы информировать о деятельности Вашего отдела и организации в целом.
Выработайте четкое и эффективное понимание командой необходимых изменений, которые затронут умы и души Ваших сотрудников
− Джон Коттер выделяет шесть основных черт эффективного определения перспективы и максимально использует их при определении перспективы и стратегии деятельности. Эффективное понимание перспективы:
→ Передает зримую картину будущего.
→ Затрагивает долгосрочные интересы сотрудников.
→ Состоит из реалистичных и достижимых целей.
→ Является достаточно четким для определения направления процесса принятия решений.
→ Является достаточно гибким, что позволяет сотрудникам проявлять инициативу и вносить коррективы в соответствии с изменяющимися условиями.
→ Просто для объяснения.
Полезные советы:
* Подумайте, что определяет четкое видение перспективы или задачи?
* Что Вы сделали для того, чтобы вызвать энтузиазм и заинтересованность Ваших сотрудников?
* Какие шаги Вы предприняли для того, чтобы ознакомить сотрудников с перспективой изменений?
Уделите время выработке видения своей собственной роли и попробуйте действовать в соответствии с этим видением
− Ha протяжении нескольких следующих месяцев:
- Разработайте собственное видение того, каким, по Вашему мнению, должен быть руководитель команды.
- Проверьте, является ли Ваше видение реалистичным, путем применения его в Вашей повседневной работе.
- После того, как Вы почувствовали уверенность в правильности Вашего видения, ознакомьте с ним членов Вашей команды.
Полезный совет:
* Постарайтесь получить консультацию из внешних источников, будь то общение с другими людьми или справочные материалы.
Выработайте концепцию и четко сформулируйте Ваше видение по внедрению
− Составьте письменную и устную презентацию Вашего видения.
− Сделайте презентацию о Вашем видении будущего для Вашего отдела / бизнес-единицы (на совещаниях малых или больших групп). Потренируйтесь в представлении своей презентации перед Вашими коллегами для того, чтобы они высказали свое мнение относительно Вашего стиля представления презентации.
− Составьте коммуникативный план для того, чтобы добиться понимания перспективы всеми сотрудниками (например, установите всплывающее окно напоминанием на компьютере, повесьте плакаты)
− Изыскивайте возможности проявиться Вашему видению будущего в повседневной работе (например, беседуйте с сотрудниками своих отделов / бизнес-единиц о том, что они делают для того, чтобы внедрить изменения).
Полезные советы:
* Проанализируйте, какие действия Вы предприняли для того, чтобы сформировать видение будущего и подтверждать свои слова делом?
* С какими препятствиями Вы сталкивались при передаче своей информации и что Вы сделали для того, чтобы преодолеть эти препятствия?
Работайте над развитием своих навыков подготовки и представления мотивирующих и впечатляющих презентаций и выступлений
− Руководствуйтесь следующими принципами при составлении своей речи или выступления.
- → Начинайте Вашу речь или выступление с четкой и ясной формулировки цели. Дайте ответ на вопрос «Почему мы здесь собрались?» «Чего нам нужно достичь?
- → Представьте краткий обзор тех вопросов, которые Вы намерены рассмотреть. Дайте ответ на вопрос «Что мы сейчас будем обсуждать?»
- → Расскажите об истории вопроса для того, чтобы аудитория понимала контекст обсуждаемого вопроса. При необходимости разъясните некоторые технические термины или понятия.
− По возможности персонифицируйте Вашу информацию для того, чтобы передать Вашу увлеченность этими вопросами.
Упражнения для выполнения с руководителем
Создайте ролевую модель и желаемые модели поведения
− Определите, кого из руководителей многие считают прекрасным лидером.
− Понаблюдайте за этим человеком в действии и возьмите себе на заметку, что он делает для того, чтобы вдохновить, поддержать и содействовать командной работе и эффективности команды.
− Если этот человек является членом Вашей бизнес-единицы / отдела, попросите его понаблюдать за Вами и высказать свои рекомендации ипредложения относительно того, как Вы могли бы усовершенствовать свои навыки.
− Используйте эти рекомендации в Ваших повседневных взаимоотношениях с членами Вашей команды и всегда помните о том, что Ваша команда воспринимает вас как образец руководителя.
Упражнения для выполнения с другими людьми
Регулярно разъясняйте команде ее цели
− Начните этот процесс с определения или пересмотра командой целей отдела / бизнес-единицы.
− Представьте проект своих первоначальных идей, на основе которого члены группы совместно сформулируют точное определение цели Вашей группы.
− По возможности используйте мнения клиентов Вашего отдела / бизнес-единицы, полученные в ходе дискуссий, чтобы удостовериться, что Ваши пересмотренные цели соответствуют их ожиданиям.
− Разместите окончательно сформулированные цели на видном месте и по достижении соглашения регулярно ссылайтесь на них в ходе совещаний с членами группы.
Полезный совет:
* Определите, представлена ли идея изменений в формулировке целей Вашей группы? Также при пересмотре целей Вашей группы уделите некоторое время оценке влияния будущих изменений.
Вселите в других Ваше воодушевление инициативами организации и поддержите их приверженность этим идеям
− Определите возможности Вашей бизнес-единицы / отдела и подчеркните связь его текущей деятельности с инициативой организации.
− С самого начала привлекайте непосредственных подчиненных других заинтересованных лиц (например, просите их высказать свое мнение, информируйте их о своем видении, вовлекайте их в разработку плана).
− При определении целей своими подчиненными / своей командой, проследите за тем, чтобы они увязывали конкретную инициативу с одной из целей, которая будет достигнута благодаря их собственным усилиям.
− Поговорите с представителями других отделов / бизнес-единиц и выясните, как они поддерживают реализацию общей инициативы организации.
Полезный совет:
* Поздравьте людей с успешной работой и достижениями при реализации инициативы и отметьте прогресс, достигнутый при выполнении каждого этапа.
Прививайте преданность и приверженность целям отдела / бизнес-единицы
− Укажите четкое направление деятельности Вашей команды для того, чтобы у нее была информация, необходимая для определения целей группы отдельных ее членов.
− Просите своих непосредственных подчиненных высказывать свое мнение. Избегайте серьезных решений или действий, не выслушав мнения всех Ваших непосредственных подчиненных.
− Изучите идеи относительно того, как можно было бы улучшить результаты работы группы. Обсудите вопросы, которые могут помочь или помешать группе достичь своих целей. Обсуждайте вопросы без предубеждения, поддерживайте тех членов группы, которые берут на себя риск, предлагая новые подходы к решению задач.
− Если Вы не можете реализовать предложение, четко объясните причину своим непосредственным подчиненным. Это поможет группе оценивать и вырабатывать предложения в будущем.
Полезные советы:
* Подумайте, какое влияние Вы оказали на других, для того чтобы они почувствовали воодушевление по поводу задач Вашего отдела и приверженность им?
* Какие действия сочетаются с целями и задачами компании «Ай-Би-Эм»?